Il y a des directeurs d’hôtel qui rejoignent des maisons déjà installées, avec leurs habitudes, leurs équipes et leur clientèle. Et puis il y a ceux, comme Laurent Fayard, que l’on appelle lorsque tout reste à faire : créer une équipe, relancer une activité, repositionner un établissement, traverser une période de crise ou préparer une ouverture.
Depuis plusieurs années, Laurent Fayard évolue précisément dans ces moments où une maison doit se transformer. Son parcours raconte pourtant autre chose à ses débuts. Avant de devenir directeur, il a passé près de dix ans dans le commerce. Hilton, NH Hotels, puis l’univers de l’événementiel : il apprend à vendre des chambres, des séminaires et des événements, mais surtout à comprendre un marché, construire une offre et aller chercher une clientèle.
Avec le recul, ce premier métier ne ressemble pas à une simple parenthèse avant la direction. Il en est plutôt devenu le fil rouge.
« Le fil rouge, je crois, à l’origine, c’était vraiment la partie commerciale où j’ai démarré, et puis les choses se sont faites toujours autour de cet axe commercial. »
Avant de diriger
Laurent Fayard se destine tôt à l’hôtellerie. Personne dans son entourage ne travaille dans le secteur, mais il est attiré par l’univers du haut de gamme, ses codes, son exigence et la qualité de l’expérience proposée aux clients. Il suit cinq années d’études hôtelières à Grenoble, jusqu’à un BTS de gestion hôtelière, avant de compléter, plusieurs années plus tard, son parcours par un Master 2 en stratégie commerciale. Une démarche qu’il décrit davantage comme un projet personnel que comme une nécessité professionnelle, porté par l’envie d’aller un peu plus loin dans sa formation.
À la sortie de son BTS, il rejoint Hilton et découvre les fonctions commerciales. Pendant plusieurs années, il travaille sur les marchés corporate et événementiels, commercialise les hôtels et développe des contrats auprès des entreprises. Puis vient NH Hotels, où le défi est différent : la marque étant alors moins connue en France, il ne s’agit plus seulement de vendre une offre existante, mais aussi de travailler sa visibilité et sa communication.
« Ça a été très formateur pour moi parce que, de la partie commercialisation, il y avait un vrai travail à faire sur la marque en elle-même. Donc beaucoup de communication aussi. »
Cette culture commerciale va profondément influencer sa manière de diriger par la suite. Car gérer un hôtel ne consiste pas seulement, selon lui, à organiser ce qui se passe à l’intérieur de ses murs. Il faut aussi comprendre son marché, identifier sa clientèle, positionner son offre et savoir donner envie de venir.
De la commercialisation à l’exploitation
Après plusieurs années dans l’événementiel, Laurent décide de revenir à ce qu’il appelle ses « premières amours » : l’hôtellerie-restauration. Son premier poste de direction arrive dans un contexte qui annonce déjà une bonne partie de la suite de son parcours. L’établissement vient d’être repris par un groupe et doit être relancé. L’enjeu n’est donc pas seulement opérationnel : il faut reconstruire une dynamique commerciale et accompagner le changement de positionnement de la maison.
« Le groupe venait de reprendre l’établissement. Il cherchait plus qu’une direction, il cherchait vraiment un profil très commercial pour relancer la machine après le rachat. C’est comme ça que je suis arrivé sur l’exploitation. »
La frontière entre ses deux métiers devient alors beaucoup plus fine. Le commerce lui avait appris à trouver le client ; la direction va lui apprendre à construire l’expérience capable de le fidéliser. Il prend notamment la direction d’un hôtel de 102 chambres comprenant un restaurant et plusieurs espaces de séminaires. Il y découvre une fonction beaucoup plus large, où il faut jongler entre management, commercialisation, revenue management, maîtrise des coûts, travaux et expérience client.
Quelques années plus tard, Laurent veut également comprendre ce que signifie être propriétaire. Il rachète son propre hôtel-restaurant à Crémieu, une expérience qui change nécessairement le regard porté sur le métier. Lorsque l’établissement vous appartient, les décisions ne sont plus seulement managériales : le risque financier devient personnel, et chaque choix sur le remplissage, les investissements ou le positionnement prend une autre dimension.
L’aventure prend toutefois une tournure particulière puisqu’il rachète l’établissement environ un an avant le Covid. Lorsque l’opportunité de vendre se présente après cette période difficile, il choisit de la saisir. Loin de le détourner des environnements complexes, cette expérience semble au contraire ouvrir une nouvelle étape de son parcours.
Relancer, restructurer, reconstruire
Laurent Fayard arrive en Bourgogne presque par hasard. Il y reprend un château qui sort d’une procédure de sauvegarde, dans un contexte particulièrement délicat. Le propriétaire cherche alors un directeur capable de travailler avec l’administrateur judiciaire, de reprendre l’exploitation et de relancer l’activité.
Le défi est important. Il faut retravailler les chiffres, restructurer la partie commerciale, renégocier certains contrats, accompagner les équipes et restaurer la confiance autour de la maison. Dans ce type de situation, les problématiques de recrutement deviennent elles-mêmes beaucoup plus sensibles.
« Recruter dans un contexte d’établissement qui sort du tribunal de commerce, c’est très compliqué. Parce que forcément les équipes s’en vont au fur et à mesure quand elles voient que l’établissement va mal. Ça se sait en local, donc ce n’est pas simple non plus d’aller chercher du monde. »
Cette expérience est suivie d’une mission de transition au sein d’un autre groupe hôtelier en difficulté. Une nouvelle fois, Laurent intervient dans une phase où l’établissement ne peut pas simplement continuer à fonctionner comme avant. Il faut analyser, optimiser et remettre de la valeur dans l’exploitation.
À mesure que les expériences s’enchaînent, une constante apparaît : Laurent Fayard semble particulièrement attiré par les moments où l’hôtellerie cesse d’être une mécanique déjà installée. Les moments où il faut remettre en question certaines habitudes, redonner une direction et reconstruire une dynamique.
Une ouverture : partir de presque rien
C’est probablement pour cette raison que son expérience actuelle occupe une place particulière dans son parcours. À Chambolle-Musigny, au cœur des vignes de Bourgogne, Laurent rejoint un projet alors que l’établissement n’est encore qu’un chantier.
Le concept est pensé autour de l’œnotourisme, avec un hôtel, un restaurant, des caves, un spa et plusieurs expériences liées à la vigne et au vin. Laurent arrive bien avant les premiers clients. Il suit les entreprises intervenant sur les travaux, prépare l’ouverture et met progressivement en place toute l’exploitation.
Pour lui, cette phase est sans doute l’une des plus stimulantes de sa carrière.
« Sur une création de produit où il y a tout à faire, c’est absolument passionnant. On démarre de rien, on a un chantier et puis, au fur et à mesure, les choses se mettent en place. On voit la modification des lieux, on voit le mobilier qui commence à arriver, le matériel qui commence à être livré. »
Puis il ajoute :
« On est vraiment à l’origine complète du projet et tout se monte petit à petit. »
Cette ouverture permet aussi de comprendre une dimension souvent invisible du métier de directeur. Avant que les premiers clients ne poussent la porte, il faut déjà que tout fonctionne : les fournisseurs doivent être choisis, les outils installés, les process définis et surtout les équipes recrutées.
Pendant plusieurs mois, Laurent travaille seul sur le chantier. Pourtant, le jour de l’ouverture, une équipe complète doit être prête à accueillir les premiers clients.
« Il faut qu’à la date de l’ouverture toutes les équipes soient montées et on démarre de rien. Donc il faut créer une équipe complète, créer une équipe de chefs de service, recruter la totalité des équipes. »
Une ouverture ne consiste donc pas seulement à terminer un bâtiment. Elle consiste à faire en sorte qu’un lieu prenne vie, qu’une identité devienne concrète et que des collaborateurs qui ne se connaissaient parfois pas quelques semaines auparavant apprennent à fonctionner comme une équipe.
Construire avec les équipes
Cette logique de construction se retrouve directement dans sa manière de manager. Laurent se décrit comme un manager très participatif, qui aime travailler avec ses chefs de service à travers des échanges, des brainstormings et une circulation constante des idées.
Une proposition n’a pas besoin d’être parfaitement réalisable pour être intéressante. Elle peut servir de point de départ, être transformée ou simplement ouvrir une nouvelle réflexion. Pour Laurent, l’essentiel est de ne jamais considérer que la direction détient, à elle seule, toutes les réponses.
« Ce n’est pas parce qu’on a une direction qu’on a toutes les bonnes idées, que tout part de nous, bien au contraire. »
Cette manière de travailler suppose également d’accepter de se tromper. Laurent ne cherche pas à présenter le directeur comme celui qui doit toujours avoir raison. Il revendique au contraire une forme de simplicité dans sa manière d’assumer les décisions prises.
« Moi, je n’ai pas du tout d’ego là-dessus, à dire : parfois je me suis trompé, c’est comme ça qu’il aurait fallu faire, mais ce n’est pas grave, j’ai essayé. Maintenant, on va faire autrement. »
Derrière cette posture se trouve une conception très collective de la direction.
« Les choses, elles naissent ensemble, en les construisant ensemble. Elles ne naissent pas simplement d’une personne à la direction. »
Le rôle du manager n’est donc pas seulement de décider. Il est aussi de créer les conditions permettant aux équipes de contribuer réellement au projet.
Transmettre ce que le terrain lui a appris
Cette envie de partager son expérience ne s’arrête pas aux établissements qu’il dirige. Pendant sept ans, en parallèle de ses postes, Laurent intervient dans plusieurs écoles et enseigne notamment la négociation, la restauration et l’hébergement.
Là encore, ses cours sont directement nourris par le terrain. Son parcours commercial lui permet de transmettre la négociation, tandis que ses fonctions de direction lui donnent une lecture très concrète des réalités de l’hébergement et de la restauration.
Cette transmission raconte aussi quelque chose de sa vision du métier. Une carrière dans l’hôtellerie-restauration ne se construit pas uniquement à travers les intitulés de poste ou les établissements prestigieux. Elle se nourrit des situations rencontrées, des difficultés traversées, des rencontres et de la capacité à rester curieux.
Laurent lui-même n’avait pas imaginé s’installer en Bourgogne. Son arrivée dans la région s’est faite presque par hasard, avant que les rencontres locales et son implication dans le territoire ne créent de nouvelles opportunités, dont celle de participer à l’ouverture de son établissement actuel.
Laurent Fayard : toujours remettre quelque chose en mouvement
Lorsque Laurent Fayard regarde aujourd’hui son parcours, les fonctions exercées semblent nombreuses : commercial, directeur des ventes, hôtelier indépendant, directeur d’établissement, directeur d’exploitation, enseignant ou encore directeur d’ouverture. Pourtant, une même logique traverse l’ensemble de ces expériences.
Il y a d’abord cette culture commerciale qui l’accompagne depuis ses débuts, avec la conviction qu’une maison doit comprendre son marché, savoir raconter son offre et créer les conditions de sa réussite. Mais il y a surtout une attirance manifeste pour les établissements en mouvement, ceux dans lesquels quelque chose reste à inventer, à relancer ou à structurer.
À chaque étape, le rôle du directeur dépasse alors largement celui d’un gestionnaire. Il devient à la fois commercial, recruteur, manager, négociateur, accompagnateur du changement et parfois même bâtisseur.
Lorsqu’on lui demande ce qu’on peut lui souhaiter pour la suite, Laurent ne cite ni un établissement précis ni un titre particulier.
« La suite pour moi, ce serait d’évoluer encore, d’avancer encore. »
Une réponse finalement assez cohérente avec un parcours dans lequel avancer semble avoir toujours compté davantage que simplement occuper une fonction. Chez Laurent Fayard, diriger une maison ne consiste pas seulement à préserver ce qui existe déjà, mais à comprendre ce qu’elle pourrait devenir et à construire, avec les équipes, le chemin pour y parvenir.
La rédaction Diamond Careers
